|
|||
|
Weg von der Systemorientierung
Wilde Kapriolen finden derzeit ihren Weg in die Manager- und Entscheider-Presse. Die Seminaritis tobt. Je wilder, desto besser. Glühende Kohlen alleine reizen nicht mehr. Heute sind Trainings in Brasilien in, wo sich bunt bemalte, fast nackte Manager an einen Baum binden lassen, um dort einmal so richtig die Riten einheimischer Ureinwohner zu durchleben. Gewiß, das kann mal eine nette Urlaubserfahrung sein. Oder gut für ein paar nette Reminiszenzen, was aufregendes in welch malerischer Kulisse man doch erlebt hat - ein richtig schönes Incentive. Mehr ist es aber nicht, aber dem "Spiegel" (36/1998) immerhin eine Erwähnung wert. Andererseits werden die Seminarangebote für Personal-Weiterbildung und -Entwicklung immer vielfältiger, komplexer und differenter. Und immer technokratischer und systemorientierter. Computergläubige stehen auf "CBT" oder "Telelearning". Für Anglophile ist "Work smarter" und "Change Management" das höchste der Gefühle. Ganz Moderne setzen auf "Profi Talk", "emotionale Intelligenz", "interkulturelle Synergie" oder "36o-Grad-Feedbacks". Im Mittelpunkt steht mehr die korrekte Umsetzung des jeweiligen philosophischen oder psychologischen Ansatzes, ja der Selbstzweck; weniger dagegen das Unternehmen und noch weniger die ursächlichen Probleme der Mitarbeiter - ob als Individuum oder als Teammitglied. Und schon gar nicht der Mensch, von dem so gerne behauptet wird, er sei das "wichtigste Kapital eines Unternehmens". Gefragt sind künftig jedoch keine kurzfristig wirkenden Urwald-Seminare, umstrittene Methoden oder gar äußerst fragwürdige Anleitungen zum besseren Leben, Denken, Lernen oder Sein. Gesucht sind vielmehr ganz pragmatische Lösungen nach dem alten Motto "Besinnt Euch auf Euch selbst." Gerade das, was technokratisch denkenden Managern und Trainern viel zu bieder ist, weil es zu unsexy und viel zu unenglisch klingt, ist der Weg aus der Krise. Nicht das von außen oktroyierte Lernsystem hilft weiter, das bei strikter Befolgung obendrein eine Art Heilsversprechen gibt, sondern ein freier, erwachsener Ansatz, der weder Methode noch Handlungsanweisung noch Glaubensmanifest ist. Sondern eine Hilfestellung zur Selbsterkenntnis, eine - auf das Unternehmen, seine Mitarbeiter und die ursächlichen Probleme zugeschnittene - Wegbegleitung frei nach Ernst Jüngers Lehrsatz "Wer nicht weiß, wo er hingeht, kommt am weitesten." Der neue Ansatz kommt aus dem Event Doch wo es hingehen soll, wissen die wenigsten. Das liegt zum einen daran, daß die Riege der Trainer sehr eigenorientiert, ja fast selbstverliebt ist. Seit Jahren wird im eigenen Keller gekramt, nichts neues probiert, höchstens werden alte Sachen neu aufgewärmt oder hilflos nach Amerika geschielt. Natürlich kommen daher auch neue Analysenmethoden wie 360- Grad-Feedback, das als Instrumentarium durchaus sehr nützlich und auch zielführend ist. Aber auch dieses Instrument ändert nichts daran, daß sich das Übel, wenn man es so bezeichnen will, weit tiefer sitzt: Seminarmüdigkeit geht um. Der Hauptgrund: Langweilige, systemorientierte Null-acht-Fünfzehn-Lösungen. Wer heute Mitarbeiter als Individuen und Teams entwickeln und weiterbilden will, muß sich trennen von der Meinung, daß alles und jedes wie bei einer Marktforschung verifizierbar, statistisch ausrechenbar und womöglich im Vorfeld zu bestimmen ist. Trainer arbeiten aber nun mal nicht mit Maschinen oder Systemen, sondern mit Menschen. |
Menschen, die auch als solche behandelt werden wollen. Selbstentscheidend, eigenverantwortlich, erwachsen und begeisterungsfähig. Das Wort Begeisterung kommt jedoch in der "normalen" Seminarsprache nicht mal vor, denn begeistern können nur Menschen, die sich selbst begeistern können. Begeisterung verträgt keine Distanz, keine Guru-Adept und keine Lehrer-Schüler- Systematik, sondern verlangt von Trainer und Trainierten eine sehr innige Mensch- zu-Mensch-Beziehung, ein ehrliches und vertrauensvolles Aufeinander-zu-gehen und -eingehen.
Es kommt immer darauf an, wie man das anpackt. Das zehnte Seminar, bei dem ein akkurat angezogener Herr mit Fiiege und vielen bunten Stiften und vielförmigen Kärtchen geduldige Flipcharts mißhandelt, reißt keinen mehr vom Hocker. Das fünfte mal Laufen über glühenden Kohlen? Das dritte mal Hungern und Kasteien für pure Lust am Lernen? Das ist das, was deutsche Trainer deutschen Managern nur allzu gerne vorsetzen: Einheitskost. Und mit dieser Einheitskost wird obendrein noch gespart. Selten wie echte Perlen sind jene Unternehmen in Deutschland, die ihre Personalentwicklung in eine Jahres- oder gar Mehrjahres- Strategie einbinden. Traurig genug: State of the art ist immer doch das, was eigentlich längst von gestern ist. Hier mal ein Seminar, dort mal eine Fortbildung, hier mal ein Incentive, dort mal irgendwas und zur Krönung des ganzen eine Mitarbeiterfeier zu Weihnachten. Die Krux dabei: Ein wie auch immer geartetes Mitarbeiter-Event kann immer nur punktuell, zu einem bestimmten Zeitpunkt, an einem bestimmten Ort motivieren. Das ist eben der Event-Charakter, der nur dann stimmig ist und funktioniert, wenn er Einmaligkeits-Charakter hat. Und wenn der Event sehr gut war, hält die Wirkung bei den Mitarbeitern auch eine Zeitlang an - ein Woche, zwei, vielleicht drei oder vier. Und dann? Was kommt dann? Vergessen? Lethargie? Das nächste Event zum nächsten Weihnachten? Was passiert dazwischen? Stillstand? Desorientierung? Unlust? Auf alle Fälle eines: ein hoher volkswirtschaftlicher Schaden durch Unproduktivität und oft immense Reibungsverluste und krankheitsbedingte AusfäIle. Nach einer aktuellen Berechnung des "Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung" der "Bundesanstalt für Arbeit" in Nürnberg fehlten die rund 3o Millionen deutschen Beschäftigten im Jahr 1997 an durchschnittlich 9,2 Arbeitstagen. Das war zwar der niedrigste Krankenstand seit der Wiedervereinigung - 1996 betrug die Fehlzeitenquote noch 1o,4 und 1995 gar 11,4 Tage - doch die Zahlen sind alarmierend. Denn sie bedeuten nichts anderes, als daß bei einem 1ooo-Mitarbeiter-Unternehmen (bei angenommenen 220 Arbeitstagen pro Jahr) 42 Mitarbeiter ständig nicht da sind. Das entspricht bundesweit einem krankheitsbedingten Ausfall von 2,11Milliarden Arbeitsstunden. 1996 waren es noch 2,42 Milliarden und 1995 sogar 2,7 Mitliarden Arbeitsstunden. Über 8o Prozent der Unternehmen, die sich an einer Umfrage des "Instituts der Deutschen Wirtschaft" beteiligt haben, beklagen denn auch eine "große oder sehr große Belastung" durch die Kosten der Fehlzeiten. Andererseits fällt bei allen Untersuchungen dieser Art die erstaunlich geringe Neigung auf, gründliche Ursachenforschung zu betreiben: nach Arbeitsklima, Arbeitszufriedenheit, Identifikation mit dem Unternehmen, Selbständigkeit und Verantwortung bei der Arbeit und Teamarbeit sowie dem - oft entscheidenden - Verhalten der Vorgesetzten. Nur nicht zu tief stochern, lautet nur zu oft die Devise. Ein netter Event, ein schöner Abend mit viel Wein, Weib und Gesang wird's schon richten. Mitnichten. |
||
|
|||
|
Selbst bei einem halben Dutzend tollen Mitarbeiter-Events klafft dazwischen immer noch ein riesiges Loch. Und die andere Facette: Welcher Eventberater kennt nicht die Situation nach einem Event, der phantastisch gelaufen ist. Schier alles war perfekt: die Reden, der Ablauf, Technik, Künstler, Hotel und sogar der Kaffee war warm und schmeckte. Aber die Stimmung wollte sich nicht so richtig auf die Mitarbeiter übertragen. Später im Foyer oder an der Bar erfährt man dann den wahren Grund: Unternehmenswirklichkeit und Unternehmensanspruch wurde an diesem Abend erst besonders deutlich. Oder besser: Die Lücke zwischen beiden. Wieder mal hat der Chef in seiner Rede zum wiederholten Male von Teamgeist, Führungsqualitäten und der hervorragenden Ausbildung und dem tollen Betriebsklima im Hause gesprochen - während seine Leute gähnend und hinter vorgehaltener Hand dies eigentlich nicht schon wieder hören wollen, sondern auf Taten warten. Taten, die ihre Arbeitsbedingungen verbessern. Und vor allem Taten, die sie selbst nach vorne bringen, die den einzelnen Mitarbeiter in seiner persönlichen Entwicklung und Karriereplanung ernst nehmen und unterstützen. Viel zu selten gibt es solche Seminare, die mit ausgeklügelten Methoden auf die Probleme des Unternehmens eingehen, auf die unausgesprochenen aber virulenten Schwierigkeiten von Mitarbeitern, mit Vorgesetzten und im Team maßgeschneidert sind, und die Menschen so packen, wie man sie noch packen kann: emotional, mitreißend und involvierend.
Lernen kann die Seminarbranche vom Unternehmens-Event, wo tolle Ideen mit ausgeklügelten Mechanismen der Begeisterung zu einem Motivationsreigen verschmolzen werden, der Menschen wirklich dort packt, wo sich Menschen packen lassen: am Herzen. Wenn das Herz "ja" zu etwas sagt, kommt ein inneres Commitment zustande. Und nur Commitment bringt den Menschen zur Interaktion und zu einem Involvement. Für etwas. Oder gegen etwas. Oder um mit einem alten Seminar-Lehrsatz zu sprechen: Love it. Change it. Oder Leave it. Eine neue Dimension der Motivation "Involvement" wird ein Schlagwort des Mitarbeitertrainings des ausgehenden Jahrtausends. Denn nur durch ein inneres Commitment zu einem Unternehmen, zu einer Arbeit, zu einer Aufgabe, zu den Kollegen oder zu einem Team entsteht das, was Unternehmen heute brauchen: Motivation und Engagement. Motivation alleine ist gut, aber eigentlich viel zu wenig. Motivation kommt von außen oder dringt langsam nach innen. Involvement dagegen sitzt tief, tief innen und führt den Menschen in eine neue Dimension der Erkenntnis. Doch dieses innere Commitment und Involvement entstehen eben nicht durch langweilige Flipcharts, anödende Vorträge, Rollenspielchen und was der Trainermethoden mehr sind. Commitment und Involvement entstehen nur durch gemeinsam erlebte und durchlebte Situationen, die den Einzelnen oder das Team herausfordern und zu einer inneren Erkenntnis führen, ihn mit Leib und Seele treffen und zur geistigen oder/und körperlichen Reaktion bringen. Genau hier versagen klassische Seminare. Sie haben keine Dramaturgie, keine wirklichen Höhepunkte, keine emotionale Strategie. "Dem Zuschauer wird ein fertiges Kunstprodukt vorgeführt, das ohne sein Zutun entstanden ist", sagt hierzu der Theaterwissenschaftler Augusto Boal, ein Satz der gut auf Seminare anwendbar ist. Wer Teilnehmer involvieren will, darf ihnen kein vorgefertigtes Seminar vorsetzen, sondern mu8 sie aktiv einbinden. Oder wie Boal die Lösung sieht: "Wir schafften darum den herkömmlichen Theaterproduzenten und -Zuschauer ab und machten das Volk zum Produzenten seines eigenen Theaters." Die Zeit ist reif Billiglohnländer, die verlängerte Werkbank oder der Telearbeitsplatz in der Dritten Welt: alle EU-Industriebranchen und vermehrt auch der Dienstleistungsbereich stehen unter täglich schärferem Konkurrenzdruck. Hier kann nur das einzige wirkliche Zukunftskapital |
der Unternehmen helfen: Die Brainpower und das Know-how seiner Mitarbeiter. Der Kanon dessen, was notwendig ist, ist heute schon vielen, aber längst noch nicht allen Managern und Führungskräften klar: Mut zu ungewöhnlichen Lösungen, Mut zu einem neuen Gründerzeitalter, Mut zu neuen Methoden. Und man kann das Wort nicht oft genug wiederholen: Mut zur Innovationskraft. Welchen Weg wollen wir aus der Dienstleistungsgesellschaft der achtziger und neunziger Jahre in die noch unbekannte Art des Wirtschaftens des 21. Jahrhunderts wählen?
Manager von heute wollen nichts passiv vorgesetzt bekommen, weil aktive Probleme ihren eigentlichen Alltag bestimmen, ihnen die Zeit stehlen für wichtigeres: die Zukunft. Probleme mit der Unternehmenskultur oder -philosophie, mit der Haltung und den Aktionen von Vorgesetzten, mit Entscheidungen und deren scheinbarer Willkürlichkeit, mit der Arbeit im Team, mit Hierarchien, mit Selbstverantwortung oder Fremdbestimmung oder aber mit sich selbst. Mit der eigenen Karriere oder Stagnation, mit fehlendem Zeitmanage- ment, mangelnder Kreativität, mit Angst, Zaudern, Unsicherheit, Handlungsunfähigkeit. Von der Erwachsenenpädagogik zur Unternehmens-Talkshow Gerade die Verknüpfung von Event und Motivation ist eine Strategie der Zukunft. Nur eine, die bisher leider nur zu oft an den Systemen und sehr hierarchischen Unternehmensstrukturen scheitert. Die Personalentwicklung war lange Zeit eine reine und ursächliche Sache der Personalabteilung. Marketing und Vertrieb konnten dabei selten steuernd eingreifen. Doch die Rezession (sie hat mehr gutes als man denkt) und die Gleichberechtigung der operativen Abteilungen schaffen langsam eine Öffnung, eine zaghafte Hinwendung zu ganzheitlichen Strategien, die Events und Motivation in einen ursächlichen und zeitlichen Zusammenhang setzen. Das sind keine rein technokratischen Methodenseminare mehr, sondern auf Unternehmen und deren Anforderungen zugeschnittene Workshops zur Lösung der dringendsten Probleme mit Vorgesetzten und Mitarbeitern - als Individuen und im Team. An dieser Stelle setzt eine komplexe Motivationsstrategie an, bei der Events und Motivation vernetzt werden. Und zu der auch Boal einen Beitrag, eine Technik hat: das "Unsichtbare Theater". Bei diesem Instrument wissen die Zuschauer - die Mitarbeiter - nicht, daß sie Zuschauer sind, und sind daher gleichzeitig auch Akteure. Boal: "Sie agieren gleichberechtigt mit den Schauspielern, die ihnen nur eines voraus haben: Sie wissen, was gespielt wird. Zugleich werden die Schauspieler zu Zuschauern." Dieses Theater oder dieses Motivations-Event, das sich von seinen traditionellen Ritualen der Erwachsenenpädagogik befreit, braucht nicht die Bühne als Schauplatz: "Jeder Schauplatz wird zur Bühne für die Dauer der Handlung." Der neue Typus der Motivation innerhalb der Personalentwicklung ist ein ganz einfacher und auch sehr moderner, an dem Boal seine hellste Freude hätte: Weg von der "Erwachsenenschulbildung" hin zu interessanten, mitreißenden Workshops mit Entertainment-Charakter. Weg von der "Flipchart-Mißhandlung" hin zu emotionalen, packenden und involvierenden Events. Moderne Unternehmen brauchen mitreißende Workshops statt langweiliger Flipchart-Präsentationen. Manager von heute wollen packende Talkshows statt dröger Pädagogik und psychologisch durchsichtiger Therapie. Mitarbeiter von heute benötigen individueil auf Unternehmen und handelnde Personen maßgeschneiderte Mehrwert-Angebote statt ewig gleicher Trainings. Aber genau das beherrscht wiederum die Trainergilde alleine einfach nicht. Denn dazu braucht es das Wissen um Inszenierung, Dramatik, Faszination und Einzigartigkeit. Und deshalb braucht es die Synergie und vor allem die gegenseitige Befruchtung von Personaltraining und Event, von zwei Dienstleistern der Unternehmen, die bisher eigentlich recht wenig miteinander zu tun hatten. |
||
|
|||
|
Der Beginn
Die Arbeit dieser beiden Disziplinen im Dienste der Personalentwicklung fängt nicht beim großen Ganzen, sondern beim Einzelnen an. Das erste Ziel ist die Entwicklung der Persönlichkeit auf allen Ebenen. Daraus entsteht das gegenseitige Commitment, für einen bestimmten Zeitraum zusammenzuarbeiten. Dazu nötig ist die Fähigkeit, im Team zu arbeiten und mit dem Team neues zu schaffen. Diese Ziel-Staffel, ausgehend vom Einzelnen, dessen entwickelter Persönlichkeit und die Einheit eines oder mehrerer Team, wirkt sich dann auf das ganze aus: auf das Unternehmen. Nur so funktioniert Personalentwicklung im Sinne eines Unternehmens. Und nicht anders herum, wie es meist versucht wird. "Auch eine 1ooo Meilen weite Reise beginnt immer mit dem ersten Schritt", sagte bereits Seminar-Altmeister Laotse. Aber genau hier versagen bereits die meisten Unternehmen und Seminaranbieter. Wer den falschen Schritt als erstes tut, stürzt und gibt den falschen Impuls. Der Rat klingt einfach, aber ist absolut zutreffend: Denken Sie ans Zähneputzen. Wer den kleinen täglichen Tagesablauf mit all seinen Regelmäßigkeiten und Zeitspannen im Griff hat, arbeitet effektiv. Glei- ches gilt für den Mitarbeiter, die Abläufe in einem Team und dann das ganze Un- ternehmen. Der Wechsel zwischen Mikro- und Makrosicht und deren Kombination ist der Schlüssel zur Bewältigung der Herausforderungen der Zukunft. Der Weg dahin ist keine Gerade, sondern ein Bogen vom Einzelnen zum Ganzen zurück zum Einzelnen:
Die Entscheidung für oder dagegen Der Schlüsselbegriff der Zukunft heißt "Involvement". Denn nur durch innere Bewegung, durch aktive Auseinandersetzung und vor allem Erleben von Situa- tionen - wie Outdoor, Grenzerfahrung oder Improvisations-Theater (Boal läßt grüßen) - entwickeln sich Menschen als Einzelpersonen und im Team weiter. Das System basiert rein auf dem Prinzip des selbstverantwortlichen Handelns und dem Erleben und Verstehen sowie Finden und Annehmen selbstgefundener Spielregeln. Denn erst Selbsterfahrungen, die den Menschen in seiner gesamten Person involvieren, schaffen jene erlebba- re Commitments, die in Menschen auch etwas bewegen und auslösen. Und genau das brauchen Unternehmen von heute: Mitarbeiter, die sich zu einer Aufgabe, einem Unternehmen, einem Stil, einer Philosophie oder zu einem Team bekennen. |
Dieses durch Invoivement geschaffene, erlebte und dadurch aus eigenem Willen verinnerlichte Commitment ist dann auch mehr eine betriebswirtschaftliche Größe denn eine Frage der Mitarbeiterentwicklung. Denn Effizienz und Engagement heißen die Zauberworte erfolgreicher Unternehmen. Und diese Zauberworte entstehen nur in den Köpfen von Mitarbeitern, die sich aufgrund eigenen Erlebens und eigener Selbstverantwortung innerhalb selbstgefundener Spielregeln commiten - für ein Unternehmen, für eine Aufgabe. Oder aber dagegen. Auch das kommt vor und ist besser als ein Mitarbeiter, der das Team durch seinen Mißmut, seine eigene Unzufriedenheit und negative Stimmung demotiviert.
Führung auf jeder Ebene gestalten "Die besten Unternehmensführer verkörpern keinen reinen Typus, sondern kombinieren die positiven Merkmale des Fachmanns, des Integrators und des Spielmachers", sagt Michael Maccoby. Und ergänzt: "Die besten Führungskräfte sind entschlossene Experten, die in einer Krisensituation das Ruder in die Hand nehmen, aber zugleich die Mitarbeiter an der Formulierung der Unternehmenspolitik beteiligen und sie zu fortwährendem Lernen und Innovationen ermuntern." Das klingt nach schöner, heiler Manager-Welt. Aber erfordert einen Typus Mensch, der recht selten ist, oft aber bei Chefs inhabergeführter Unternehmen zu finden sind. Doch das nützt angestellten Managern relativ wenig, wenn es nicht Schlüsselqualifikationen gäbe, die Führungskräfte erlernen können, um langfristigen Erfolg zu sichern. Eigentlich sind es nur drei Schlüsselqualifikationen der Führungskräfte, die einem Unternehmen den langfristigen Erfolg sichern helfen:
jeweils unterschiedlichen Anforderungen, Ausprägungen und Qualitäten. Aber sie sind vorhanden. Und müssen entwickelt, gepflegt und im Sinne des Unternehmens und des Einzelnen gefördert werden. Von wegen Manager-Seminare? Mitnichten. Seminare sind für alle Unternehmensebenen wichtig und zielführend - denn jede Kette ist so stark wie ihr schwächstes Glied. |
||